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发空包浅析:烧钱的外卖怎么就帮美团盈利了?

2019/8/30    来源:空包90    作者:admin    分享到:

  发空包认为,马云是很多开始创业心目中的偶像,因为他在开始的时候也只是一个老师,拿的工资也只是那么一点。但是现在的他却有了自己的美团,所以他说的每一句话都让人那么的印象深刻。小编现在还记得他的两句话,一句是因为他根本就不爱钱。其实小编也是不爱钱的,但是如今我们的生活是离不开钱的,所以什么东西都是可以没有,但是钱不能没有。另外的一句话就是我给自己定下一个小目标,只要一个亿。要知道我们如今普通的工资都是在6000块钱,一个亿真的是我们一辈子都见不到的钱。可是他说一个亿只是轻松的小目标,真的是让人羡慕嫉妒恨啊。
 
  过去几年,美团在争议中扩张,在6个主要战略方向上铺开了大约20个子产品线,基本做到了不牺牲用户粘性的场景拓展,其中到家和到店是核心,餐饮外卖收入的占比一直在50%以上,成为美团大盘稳定前进的主要推手。
 
  最新的Q2财报显示当季营收227亿元,同比增长50.6%,盈利8.76亿元,活跃商家数和交易用户数分别达到590万和4.2亿,单用户平均交易笔数达到25.5笔;其中餐饮外卖业务的收入930亿元,同比增长36.5%,交易笔数21亿笔,同比增长34.6%;到店和酒旅收入从去年同期的37亿元增长到52亿元;新业务和其他收入为46亿元,得益于运营效率提升和单车亏损收窄,增长高达85.1%。
 
  去年,美团调整后的数据仍然是亏损的,主要是营销成本、研发开支增加,而毛利一直是增长的,今年Q2经调整的净利润达到15亿元,首次实现了整体盈利。
 
  可以说,是外卖的出色表现治愈了美团的利润恐惧症。
 
  王兴较早意识到了互联网下半场的问题,很注意通过在BC两端嵌入更多适配场景维系增长红利,但在价值判断上又奉行实用主义,这被王慧文归纳为三条:简单,砸多少钱就出多少效益;想象空间,新业务的高成长;时机,正确的时间做正确的事。
 
  美团的核心就是解决了三件事。
 
  首先是均衡。
 
  2017年美团新业务版块的收入占比只有6.3%,去年达到18.1%,今年Q2上升到20.3%,美团此前更关注C端,之后在2B上花了很大力气,快驴、小象的诞生以及RMS(餐饮管理系统),都是激活B端的举措。
 
  其次是主营业务的稳健增长。
 
  最大压力来自新阿里的本地生活服务务,之前阿里把元老王磊从健康业务上抽回来负责饿了么,与范驰的口碑一起组成1.2万人的阿里本地生活服务阵营,花3个月梳理架构,然后放风说要用30亿补贴拿回50%的份额。
 
  去年甚至还开了一个夏季攻势的誓师大会,但Q3双方交出的成绩单差别很大,饿了么收入50.21亿,活跃用户1.67亿,商家350万;美团分别是111.7亿,3.82亿和550万,三个指标均有翻倍的优势。
 
  饿了么不能在至关重要的餐饮外卖场景形成牵制,就无法对美团今年转盈施压,至于春节后订单的报复性增长对只是系统性因素。
 
  在外卖整体渗透率足够高的情况下,美团还能提高单量和用户消费频率,王兴在7月晒出外卖日订单破3000万的数据让人印象深刻。
 
  第三,拿出平抑成本的产品组合。
 
  口碑一直在做人、货、场的数字化,但落地就是红包+流量通路的惯用手段,对抗大众点评的独占商家显得成本较高。
 
  饿了么希望通过口碑的数据形成POS解决方案,然后在B端帮助商家改善调度系统,试图在这个关键KPI上牵制美国外卖。
 
  简而言之,阿里生活服务的战略就是放弃中间,只顾两头,顶层有星选,可以反向推动星巴克去做产品定制,底层则要深入社区,承接品牌餐厅不屑的低价订单,这个战略是否会恶化营收尚不可知,但比起美团的Food+Platform就不够专注。
 
  槽点和痛点没变,变的是解法。
 
  生活服务平台最难解决的就是槽点和痛点的平衡,槽点可以理解为用户体验,给大家带来了什么价值,为什么要用;痛点是需求,业务解决了什么问题,如何赚钱。
 
  过去,外卖之于美团的核心价值除了创造GTV,也能为超级平台提供流量和用户入口,间接降低新业务的冷启动成本。
 
  对彼时的美团来说,外卖冲量虽然对抑制竞品有价值,但在内部份额上让利给其他新业务也是有价值的,美团的体量亦有足够的容错力。
 
  但是在渗透率达到一定程度后,驱动业务的基本逻辑就变了。
 
  1、美团平台作为生活服务超级入口做体验的能力压倒了竞品,虽然生活服务很难标准化,但在体验一致性上有突破口。
 
  换句话说,美团给用户注入场景的能力显著增强,评价和体验主导生活服务,不但控制了获客成本,在总生命周期中触达用户的频率也提高了。
 
  2、美团一度牺牲了变现率和毛利率应对竞争,加强技术和运力的优化,当今年市场需求重新旺盛时,就比较容易在财务上获得回报。
 
  去年前3个季度,美团的变现率一直增长,Q4小幅收缩,今年重拾升势,反映出阿里的外部威胁减弱,也可以理解为餐饮商家创造利润的能力提高了。
 
  3、内部分工调更明确了。过去美团只关注有交易价值的业务,现在明确了某些非标业务的定位,有些只做信息平台,不再强行输出交易,这对提升平台的整体价值有好处。
 
  如今的美团正在增量和存量运营方面都有新招。
 
  在增量方面,美团2017年起加速了低线城市的市场开发,里昂证券此前调查了50个城市的680名消费者和23个城市的81家餐馆,显示三至五线城市餐馆的外卖依赖度更高,82%的餐馆认为美团的覆盖更广,运力更强。
 
  由于团购时代的积累,美团在三四五线城市有丰富地推经验和资源储备,在外卖时代可以拿来主义,比如原来的“蜂窝模式”,先按行政区进行板块管理,然后在区块中分组,小组再按商圈分割成蜂窝,以完成需求、供给和运力的精细匹配。
 
  发空包认为,在2015年的时候王兴就给了自己一个小目标,那就是把美团打造成一个千亿美元的上市公司,这个梦想可以说非常遥远的。因为在当时的阿里的市场值也只有1700亿美元左右,可是阿里的市场值已经有了20多年的时间,而美团也仅仅只有5岁,可见这个梦想是不可能实现的。而且生活服务的软件太多,选择性太多,所以战斗是非常激烈的,所以外界对于这种梦想是充满质疑的。从上面的文章就可以看出来了,补贴烧钱和虚伪需求太多的话,那么就成为了生活服务的原罪。如今的美团已经经历过10年的时间,相信现在的他们已经对市场摸索的差不多了,不管怎么样,希望美团在以后会吸引更多的用户,生意越来越好。
 
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